Теория и практика закупок. Оценка ассортимента.
4 мая 2009 в 17:43

Теория и практика закупок. Оценка ассортимента.

Теория и практика закупок. Оценка ассортимента.Начинаем обсуждение теории и практики закупок. И первая тема — оценка и ранжирование ассортимента.
Дифференциация ассортимента крайне необходима, и именно сейчас. Она позволяет определить, по каким группам нужно создавать страховой запас, по каким можно работать «под заказ», какой ассортимент можно считать «минимально необходимым», какой норматив запаса определить для отдельной категории товара. Таким образом, оценка ассортимента позволит нам выбрать необходимые объемы управления категориями товара.

И если торговая компания имеет один ассортимент и «на входе» и «на выходе организации», то производственная компания должна иметь две линии ассортимента: готовая продукция и сырье/комплектующие для производства готовой продукции. То есть «на входе» один ассортимент, а «на выходе» — другой. Если бы можно было бы точно для каждого готового продукта определить точные нормы использования сырья, если бы не было норм упаковки и отгрузки поставщика, территориальной удаленности поставщика и дефицита нужного сырья, если бы совпадали циклы производства и т.п., то достаточно было бы спрогнозировать только продажи ассортимента готовой продукции, запланировать производство и поставки в точном соответствии с необходимым количеством готовой продукции. Но реальность требует тщательного и индивидуального подхода к каждой группе товара, а часто и к каждой позиции.

О классических методах оценки ассортимента
Сегодня очень большой популярностью в логистике, особенно в управлении запасами, пользуется АВС-анализ. Действительно, он является простым и в то же время мощным инструментом анализа, позволяющим выявить объекты, требующие первостепенного внимания, что особенно актуально при дефиците ресурсов. В основу АВС анализа положен принцип Принцип 80/20 или Принцип Парето.

Краткая справка. Принцип Парето.
«Математическая зависимость, которая легла в основу Принципа 80/20, была обнаружена более ста лет назад, в 1897 году, итальянским экономистом Вильфредо Парето (1848—1923). Его открытие называли по-разному, в том числе принципом Парето, законом Парето, правилом 80/20, принципом наименьшего усилия, принципом Дисбаланса. Принцип 80/20 остается одной из величайших тайн нашего времени, и даже те немногие из осведомленных о нем, кто знает и применяет его, используют лишь небольшую долю его мощи.
Так что же обнаружил Вильфредо Парето? Так случилось, что он рассматривал распределение богатства и доходов в Англии XIX века. Он выяснил, что большая часть доходов и материальных ценностей принадлежит меньшинству людей в исследованных группах. Возможно, что для Парето не было в этом ничего удивительного. Однако он также установил два очень примечательных, по его мнению, факта. Первым был тот, что существует неизменное математическое соотношение между численностью группы людей (в процентах от общей численности рассматриваемого населения) и долей богатства или дохода, контролируемой этой группой. Другими словами, если известно, что 20% населения владеют 80% материальных ценностей, то можно с уверенностью сказать, что 10% населения имеют приблизительно 65% материальных ценностей, а 5% населения — 50%. Для Парето главным здесь были не цифры процентного соотношения, а тот факт, что распределение богатства среди населения предсказуемо несбалансированно.
Другой находкой Парето, восхитившей его, было то, что данная схема дисбаланса оставалась неизменной для статистических данных, относящихся к различным периодам времени и различным странам. Будь то данные по Англии за любой период ее истории или доступные Парето данные по другим странам за разные периоды времени, выяснялось, что схема снова и снова повторяется, причем с математической точностью.
Множество примеров, подтверждающих справедливость Принципа 80/20, можно найти в области бизнеса. Так, 20% ассортимента продукции дают обычно 80% от общего объема продаж в денежном выражении, то же самое можно сказать о 20% покупателей и клиентов. Кроме того, 20% ассортимента продукции или 20% покупателей обычно приносят компании 80% прибыли…. Принцип 80/20 говорит о том, что если мы изучим и проанализируем два набора данных, относящихся к причинам и результатам, то скорее всего получим картину несбалансированности. Численно этот дисбаланс может составлять 65/36, 70/30, 75/25, 80/20, 95/5 или 99,9/0,1 или принимать любые другие значения. При этом сумма двух чисел в подобных соотношениях не обязательно должна быть равна 100…». (Ричард Кох)

АВС классификация показывает одновременно ранг и позволяет выделить основные пункты, особенно важные для целенаправленных мероприятий управления. Как правило, используют два критерия. Они могут быть разными в зависимости от целей АВС анализа: с одной стороны, количество позиций товаров, поставщиков и др.; с другой — товарооборот, рентабельность, стоимость запасов, объем потребления, затраты, доход и т.п. В управлении товарными запасами чаще всего используют критерий затрат, а при управлении ассортиментом готовой продукции – рентабельность.

см. Таблица 1. Распределение по категориям товара. в окне

АВС-анализ представляет собой следующую последовательность действий:

  1. определение цели анализа,
  2. определение объектов анализа,
  3. определение факторов для дифференциации объектов анализа,
  4. формирование информационного массива для анализа,
  5. оценка объектов анализа по выделенным факторам,
  6. ранжирование показателей,
  7. разделение объектов на группы,
  8. интерпретация результатов анализа.

Можно ли применять классические методы в кризисное время
Применение основных методов дифференциации ассортимента, на основе ABC-, и XYZ-анализов, сейчас не совсем корректно, так как эти методы применяются к статистическим данным по товародвижению. При этом мы имеем докризисную статистику, сформированную стабильно растущим на 20-30% в год спросом.

Если мы в апреле проведем АВС-анализ ассортимента, применяя данные за период январь-март 2009 года, то деление на АВС-группы будет резко отличаться от такого же деления по данным 2008 года. Статистика по рублевым данным вообще некорректна в связи с изменением валютных курсов. Кроме того, многие компании с началом кризиса изменили стандартную схему поставок и пополнения запасов, сокращали объемы производства. Те компании, которые не занимались надлежащим управлением товарными запасами, сейчас находятся в очень сложной ситуации, имея огромные запасы неликвидного товара и ощущая острый дефицит необходимого.

При этом каждой компании сейчас жизненно важно спрогнозировать и спланировать объемы продаж, производства и поставок с максимально возможной точностью. Как это сделать? Волшебных методов не бывает, но действовать надо и можно попробовать известные в комплексе.
Сейчас наиболее актуальным становится применение метода экспертных оценок, в качестве метода, корректирующего статистические прогнозы.

Подробнее см. http://www.hrd.ru/zakupki.php
Предлагаю поделиться своим опытом применения АВС анализа, задать вопросы, добавить материал.

4684
Комментарии (22)
  • 4 мая 2009 в 17:47 • #
    Наталия Уразова

    Еще о трехфакторном ранжировании, как более расширенном применении АВС.
    Трехфакторное ранжирование
    В некоторых случаях полезно использовать трехфакторное ранжирование, сделав АВС анализ по нескольким категориям, например, затраты, рентабельность и частота обращений.

    Таблица 2. Трехфакторное ранжирование см в окне

    При трехфакторном ранжировании в данной таблице мы видим, что изделие 1 часто заказывается, имеет высокую стоимость и большую рентабельность. Изделие 2 находится в категории средней стоимости, реже заказывается, но приносит хорошую прибыль. Изделие 3 имеет низкую стоимость и почти не приносит прибыли, при этом у него высокая оборачиваемость.
    Ранжирование всех товаров по трем факторам обеспечивает полноту анализа, не достижимую при однофакторном ранжировании.
    Развитием ABC-анализа является его комбинирование с XYZ-анализом. При этом учитывается три критерия, один из которых в большинстве случаев определяется во временном отношении.

  • 5 мая 2009 в 09:10 • #
    IGOR V MOISEEV

    Главный принцип закупок: Just in time.
    В этом случае и складов не надо.

  • 5 мая 2009 в 10:11 • #
    Наталия Уразова

    Классно сказано, Игорь! Видели такое?;) Поделитесь, если есть опыт?
    Через недельку вернусь и сделаю ветку про "точно вовремя" и про принципы бережливых закупок. А как ABC-XYZ анализ используется, на Ваш взгляд, при JIT?

  • 5 мая 2009 в 12:34 • #
    IGOR V MOISEEV

    Взгляд на работу зарубежных партнеров напомнил мне об этом.
    По опыту работы предприятий химического волокна.
    Там цистерны с капролактамом заходят на производство с колёс и без всякого склада. У нас же подобные склады стоят миллионы американских рублей и даже в этом случае не избегается ситуация с остановом химцехов, а после каждого останова несколько дней идёт брак.
    ABC-XYZ анализом не занимаюсь.

  • 5 мая 2009 в 10:44 • #
    Сергей Кручинецкий

    Существует причина, по которой на практике автоматическая классификация номенклатуры в соответствии с АВС-XYZ анализом не является оптимальной. Причина эта заключается в том, что АВС-XYZ анализ основывается только на статистике продаж, но не учитывает целый ряд других обстоятельств: этап жизненного цикла товара, доступность в прошлом периоде, сезонность, влияние на продажи других товаров (так называемый «ассортиментный» товар), рентабельность продаж при классификации по реализации, особенности логистики, бонусные схемы поставщиков, сроки годности, доступность необходимый сопроводительных документов и другие факторы. Сторонники тотальной автоматизации предлагают учесть влияние всех этих обстоятельств в алгоритме классификации номенклатуры информационной системы, но чаще побеждает мнение практиков, и учёт дополнительных факторов отдаётся на откуп товарных (product, commodity) менеджеров, которые используют АВС-XYZ анализ, как основу классификации, уточняя уровни поддержки номенклатуры на основе дополнительной информации.

  • 5 мая 2009 в 11:09 • #
    Наталия Уразова

    Верно, Сергей. Ни одно программное обеспечение не дает точности прогнозов, как пример, усреднение показателя при разовом всплеске (все сталкивались с рекомендациями атоответчика оплатить больше за мобильный после роуминга). Поэтому вручную проверять необходимо.
    В случае огромного ассортимента ранжирование позволяет выбрать те категории, которые проверять вручную надо обязательно и часто, особенно из серии AY,AZ.
    И ABC-XYZ позволяет выбрать определенный объем операций по управлению каждой категорией.

  • 6 мая 2009 в 01:53 • #
    Сергей Кручинецкий

    Те, кто на практике сталкивался с проблемами управления широким ассортиментом, меня понял. Если эти проблемы для вас в новинку, нужно высказать Наталии благодарность за ликбез.

  • 6 мая 2009 в 09:54 • #
    Виктор Шиков

    Сергей, АВС-XYZ (в варианте "точность/исполняемость") анализ позволяет оценивать этап ЖЦ товара и прогнозировать момент, когда товар нужно пытаться "реанимировать" (и еще есть смысл это делать), а когда нужно останавливать произвозство и/или закупки, чтобы не создавать стоки неликвидов.
    С Сезонностью - есть свои нюансы использования.
    Вообще, для точности управления вести необходимо не менее 4-5 параметров товара, оптимально - 7-9.
    Эти параметры позволяют учесть и положение в АВС-XYZ, регулярность продаж и равномерность, риски по продажам (большую часть) и в поставках, рентабельность, сезонность и т.д. и т.п.
    Автоматизировать можно, хотя готового продукта еще нигде не видел. Можно, вообще, если не автоматизировать, то формализовать, стандартизировать процесс принятия решений: это дает возможность сделать его прозрачным, минимизировать "шаманство", снизить ошибки сотрудников ("все мы-люди, все мы - человеки").

  • 6 мая 2009 в 10:25 • #
    Сергей Кручинецкий

    Объясните, пожалуйста, как с помощью ABC-XYZ анализа можно оценить ЖЦ нового товара, который ещё не продавался или продавался в незначительном количестве?

  • 6 мая 2009 в 12:30 • #
    Виктор Шиков

    Сергей, по новым товарам ЖЦ оценить нельзя. По умолчанию, обычно, считается, что если товар вводиться в ассортимент, то он находится или в начале ЖЦ или в середине, но никак не на спаде (иначе вводить его смысла нет).
    Ввод товара оценивается, обычно, исходя из принципов проектного менеджемента: запуск нового проекта.
    Товар продававшийся мало можно оценить по матрице: если товар находится в C-X, то есть некий стабильный, хотя и не большой спрос, еще есть смысл проволдить рекламные кампании, промо и прочие акции по его раскрутке и раенимации, а вот когда он устойчиво, вне зависимости от сезона, сидит в CY или СZ , то проект - неудачный, высок риск возникновения неликвидов. Дешевле закрыть, чем раскачивать.

  • 7 мая 2009 в 08:36 • #
    Сергей Кручинецкий

    "...по новым товарам ЖЦ оценить нельзя"
    А также ABC-XYZ "не учитывает целый ряд других обстоятельств" и далее см. мой первый пост.

  • 7 мая 2009 в 10:57 • #
    Виктор Шиков

    Сергей, но ABC-XYZ дает 2 параметра. хотя, при желании можно получить из него 5 параметров потока по позиции. А контролировать стоит, для нормальной точности управления - 8-9.
    Да и не панацея ABC-XYZ , а просто инструмент. Хотя инструмент удобный и полезный.
    А по новым товарам ЖЦ оценивать, честно говоря, не вижу смысла - см. мой пост выше.
    Кстати, комплиментарные продажи (совместные, ассортиментные - кто как называет) при проведении ABC анализа учитывать можно. Я в свое время доработал несколько скорректированный вариант его и довльно продуктивно использую уже лет 12.

  • 7 мая 2009 в 11:16 • #
    Роман Прохоров

    Скажите, а для чего нужна вся эта терминология?? Кто ею пользуется в жизни и в работе? Лично мне всегда попадаются снабженцы, которые говорят на обычном человеческом языке, понятном любому человеку. Излишняя терминология вводится тогда, когда человек не является профессионалом, а лишь ХОЧЕТ КАЗАТЬСЯ им. Не проще ли сформулировать всё вышесказанное таким образом, чтобы исключить ненужные термины?
    Ведь каждый закупщик пользуется, по сути, одним и тем же языком, и одними и теми же критериями оценки: если товар хорошо продаётся и приносит прибыль - он должен закупаться, если товар лежит на складе мёртвым грузом, значит его закупать не нужно. Есть, правда, категория товаров (так называемые сопутствующие товары), которые прибыли дают мало, или не дают совсем, но они являются катализатором для основной товарной группы - такие товары должны закупаться в необходимых для поддержания основных продаж количествах.
    А что касается новых товаров, то без основательного изучения спроса не стоит их вводить в ассортимент, а если уж вы это всё-рано делаете, то помните о том, что уже на первом шаге вы делаете ошибку, и делаете её на свой страх и риск, поэтому, постарайтесь свести возможные потери к минимуму - закупайте новые товары минимально возможными партиями и внимательно отслеживайте их движение. И делайте это до тех пор, пока не поймёте, мёртвый это товар или ходовой.
    Хорошим примером высокопрофессиональной работы закупщиков может быть любой небольшой но успешный продуктовый магазинчик. В нём не бывает неликвидов, нет залежавшегося товара, а так же нет и дефицита. Всё закупается именно в том ассортименте и в таком объёме, в каком будет гарантировано продано. При этом постоянно осуществляется обратная связь с покупателями и учитываются их пожелания. И, именно на основе этих пожеланий строится ассортимент. Любые новые позиции вводятся понемножку и очень аккуратно. Если что-то не пошло, то это ТУТ ЖЕ выводится из ассортимента, и наоборот, успешные товары получают поддержку и продолжают закупаться.
    Когда работают со СВОИМИ деньгами и рискуют СВОИМИ прибылями, и когда все неликвиды и ошибки оплачиваются из СВОЕГО кармана, вот тогда ошибок в закупках почти не бывает.
    А когда снабженец недобросовестен, и в первую очередь думает о том, как ЕМУ сорвать побольше денег для себя лично, а дела фирмы отодвигает на задний план, вот тогда и начинаются проблемы. Ведь ни для кого не секрет, что откаты, которые берут некоторые снабженцы - одна из основных предпосылок для возникновения неликвидов.
    Поэтому принцип 80/20 в закупках стоит рассматривать в сфере снабжения следующим образом: 80% успеха зависит от общей вменяемости и добросовестного отношения к делу, и лишь 20% - от специальных знаний навыков и опыта.

  • 7 мая 2009 в 13:06 • #
    Виктор Шиков

    Роман, добрый день!

    Терминология нужна для упрощения и увеличения скорости обмена информацией.
    Например можно сказать" товар с большим объемом продаж и/или прибыли, но не стабильным спросом с большой вероятностью отклонения от плана продаж". А можно сказать просто: "товар AZ ".
    Со специалистами общаешься с использованием терминологии, с людьми не владеющими терминологией - просто, хотя времени занимает больше.
    Хотя бывает и так, что человек нахватается терминов, не понимая сути и не пользуясь подразумеваемыми инструментами и понятиями в жизни, но выдает себя за "баалшого специалиста". Бывает. и не так уж редко. тут Вы правы.
    Что касается того, что достаточно вменяемости и порядочности/ добросовестности, то, как показывает опыт, если человек еще и имеет соответствующие знание и навыки, то его эффективность и ценность для компании вырастает в разы. При этом добросовествный и вменяемый сам с какого-то момента начинает понимать, что нужно повышать проф.уровень: учиться, читать, обмениваться опытом и обсуждать, спрашивать совета - это нормально.
    Хуже, когда специалист не развивается.
    Это же не дает возможность компании максимально использовать возможности, тормозит ее развитие и, в конечном итоге, наносит ущерб именно владельцам. Можно ли в этом случае говорить о вменяемости и порядочности такого специалиста?
    Закупками и снабжением занимаюсь 15 лет в разных компаниях. Могу на опыте сказать, что любовью к откатам, зачастую, грешат закупщики и снабженцы в крупных компаниях. Есть такое.
    По вопросу о том, что человек, эффективно работающий в небольшой компании или магазине сможет справиться и в крупной, - если это квалифицированный специалист, то да, если человек просто "по наитию" работающий, - спорно, т.к. закупки в рознице ("пополнение запаса на полке") с коротким плечом поставки, и закупки в относительно средней или крупной компании с длинным плечом поставки имеют существенные отличия, и чтобы справиться с проблемами, ему необходимо иметь чуть более расширенный кругозор в профессиональной сфере.
    Принципы - просты и не затейливы, тут Вы абсолютно правы. Но есть еще некоторые профессиональные навыки, инструменты, которые помогают повысить эффективность снабжения/закупок бывает в разы.
    а ABC нализ нужен просто для того, чтобы определить значимость товарной позиции по заданному критерию, например, - по доле в объеме продаж.

  • 7 мая 2009 в 14:45 • #
    Роман Прохоров

    В принципе, по большей части я с вами согласен.
    А обучаться нужно вообще постоянно, независимо от того, в какой сфере ты трудишься. Учитывая то, что каждые пять лет объем информации удваивается, и то, что ВУЗы выпускают людей с УЖЕ устаревшим образованием, то учиться нужно постоянно. Желательно, хотя бы часов по 12 в неделю...
    Что касается анализа, то без него обойтись просто нельзя, как тут ни крути. Он необходим и для заполнения полок в продуктовой лавке и для планового обеспечения серьёзного производства, тут уж не поспоришь))
    На самом деле, всё значительно проще, чем пытаются изобразить многие специалисты.
    У каждой деятельности есть свои ценные конечные продукты (ЦКП), то есть то, что человек обменивает на помощь защиту и поддержку (в том числе и в виде денег). Так вот, если эти ЦКП определены, расписаны на подпродукты и имеется полная технология получения подпродуктов и ЦКП, то остаётся только следовать технологии. Проблемы организаций, как правило заключаются не в персонале и его квалификации, а в том, что не расписаны и не известны ни продукты, ни цели постов, ни технология получения этих продуктов. Поэтому возникает такая ситуация, что каждый новый человек, пришедший на пост, самостоятельно пытается выяснить, что же он всё-таки должен производить, а потом разрабатывает технологию своего производства.
    Поэтому теория закупок должна начинаться именно с основ:
    цели снабжения, ЦКП снабженца (или отдела снабжения), что именно снабженец предоставляет организации, подпродукты, которые должны быть получены, для того чтобы произвести ЦКП. И уже только потом - технология получения (производства) каждого из этих подпродуктов.
    И анализ АВС будет в этом списке где-то среди условных задач, выполняемых при получении одного их этих подпродуктов.
    Дело в том, что человек, твёрдо знающий основы и умеющий их применять, будет эффективно работать в любой отрасли и в организациях любого размера, достаточно быстро осваивая специфику и нюансы каждого конкретного предприятия. Причём, относится это не только к снабжению, но и к любому посту в организации, начиная от учредителей и директоров, и заканчивая грузчиками и уборщицами.

  • 8 мая 2009 в 09:36 • #
    Виктор Шиков

    Роман, согласен с Вами по постановке задач: в компании должны быть четко сформулированы:
    - задачи деятельности и/или процесса и критерии оценки качества деятельности/ реализации процесса.
    - формализован (стандартизован и описан) процесс.
    Причин в таком своем подходе могу изложить несколько.
    По задачам и критериям/параметрам оценки, думаю, можно обойтись без комментариев: очевидно.
    По процессам - их формализации и стандартизации, причины основные такие:
    - как ни банально, но правильный процесс приводит к нужному результату оптимальным образом.
    - исключается "шаманство", когда какой-нидь "баалшой спец" делает и чувствует себя незаменимым человеком, при этом часто не умея толком обьяснить что, как, и почему он делает.
    Это примерно так же, как если бы каждый автомобиль создавался в единичном варианте-экземпляре, без чертежей, по наитию: сейчас получилось хорошо, предыдущий, правда, был лучше, но перед ним был хуже. При этом трудозатраты высокие, результат слабо повторяем, оптимизировать нечего.
    - при наличии стандартного процесса ему можно обучить, как Вы ранее и говорили, нормального человека, который сможет быстро понять что и как ему делать, как принимать решения и как его деятельность будет оцениваться. Шаманство минимизируется, зависимость от одного "баалшого" специалиста также минимизируется.
    - кроме того, когда у вас есть стандартный процесс можно начать понимать что можно оптимизировать: шаманство оптимизировать нельзя.
    Если перевернуть на себя, то мы (ну, я лично, допустим) при проведении семинара стараемся передать именно технологию, а не муть замудреную. Стараюсь объяснить как и что формализовать. Ну да ладно, речь не о том.
    А "абсхуз"- да, не в списке даже задач, а в коробке с инструментами и описанием, когда этот "гаечный ключ": нужно, можно, стоит использовать и зачем.
    Кроме того, в практике, уже консультирования пришлось неск. раз столкнуться с клиентами:
    - Ааа, мы провели АВС - анализ, но не смогли использовать результаты.
    Бред - ну на кой ляд, тогда проводить, если не понимаешь что и как, и, главное, зачем ты делаешь и как будешь использовать результаты.
    Бываеат и такое, - это из разряда, как Вы писали, старания даже не казаться, а попытке выделить себя как специалиста.
    Хотя специались зачастую тем и отличается, что не делает лишних движений, а только необходимые.

  • 8 мая 2009 в 14:05 • #
    Роман Прохоров

    Очень хорошо!))
    Так с чего же мы всё-таки начнём обсуждение теории и практики закупок - всё-таки с основ, или с рассмотрения отдельных инструментов???

  • 25 декабря 2010 в 12:19 • #
    Андрей Фишер

    Добрый день, Наталия.
    Был приятно удивлен, увидев по приведенной Вами ссылке свою статью по методам выделения групп в ABC анализе. Со временем я пересмотрел свое отношение к некоторым методам. Последнюю версию статьи можно взять в моей библиотеке:
    http://zakup.vl.ru/63-biblioteka.html
    Так же я сделал бесплатную утилиту для автоматического ABC-XYZ анализа в Excel. Если интересно - взгляните:
    http://zakup.vl.ru/64-inventor.html

  • 21 января 2011 в 19:17 • #
    Наталия Уразова

    Здравствуйте, Андрей!
    Приятно познакомиться напрямую )))
    Присылайте ваши статьи еще, с удовольствием размещу их у нас на сайте. Ваши формы очень хороши, так что буду их советовать тем, у кого еще нет корпоративного ПО, заточенного под закупки.

  • 15 марта 2011 в 02:24 • #
    Андрей Фишер

    Наталия, был бы благодарен Вам за размещение ссылки в моей статье на Вашем сайте:

    http://www.hrd.ru/abcgr.php

    на мой сайт, вот на эту страницу:

    http://zakup.vl.ru/64-inventor.html

  • 21 марта 2011 в 14:04 • #
    Наталия Уразова

    Ок, сделаем.