Добрый день, может быть кто-нибудь находил понятные и простые методики бальной оценки персонала для увеличения уровня мотивированности. Может кто-то уже внедрил у себя и работает по ним, какие результаты?

24 мая в 10:24
Категории: Карьера и работа
713
Ответы (24)
  • 24 мая 2017 в 21:46 • #
    Александр Туманов

    Увеличить уровень мотивированности могут хорошие условия труда, достойная зарплата и соц. пакеты.

  • 25 мая 2017 в 00:47 • #
    Ирина Иванович

    Добрый вечер, Татьяна!
    Есть у меня, но они плохо работают. Специфика организации не позволяет развернуться. Можем помочь Вам с обучением персонала. www.post-zn.ru
    Может быть заинтересуетесь

  • 25 мая 2017 в 14:58 • #
    Татьяна Денисенко

    Я знаю эту систему и даже помогаю ее внедрять. Но чтобы ее внедрить, необходимо сначала убедиться, что каждый ваш сотрудник ведет свои статистики.
    В эту систему входят оценка статистик, статус сотрудника и (иногда) его стаж. Напишите мне в личку- можем пообщаться на эту тему- все плюсы и минусы.

  • 25 мая 2017 в 17:37 • #
    Владимир Сухов

    Добрый день.
    Сама по себе "бальная оценка" не изменяет уровень мотивированности.
    Необходимо знать:
    направление деятельности фирмы;
    функционал специалиста, связи по должности, "вклад" в конечный результат;
    что необходимо получить в результате "внедрения" системы мотивации.

    Получив ответы на эти вопросы, можно вести речь о коррекции существующей системы мотивации и оценки её результативности.

  • 26 мая 2017 в 12:55 • #
    Виктор Шкурин

    Татьяна, свяжитесь с Персонал-Интеграция в Петербурге, возможно для вас будет полезно. Редкий случай по нынешним временам - люди знают, что делают.
    http://pers-int.ru/

  • 27 мая 2017 в 19:52 • #
    Виктор Шкуратов

    Любая организация нуждается в правильной расстановке приоритетов в своей деятельности. Для достижения успеха в этом - с сотрудников выжимается личная "Открытость к счастью". Чем меньше будет выжиматься - тем больше у них будет мотивация.
    По статистике, средний уровень правильности приоритетов у учредителей организации составляет 56%. Дефицит покрывается за счёт персонала.

  • 27 мая 2017 в 20:08 • #
    Андрей Нехорошков

    ДЕНЬГИ ❗️

    (процент от ..... прибыли, маржиналки, любого показателя kpi, на крайний случай)

    Или Вы зарплату платите баллами и лайками ?

    Причём, сделать это очень просто для всех сотрудников компании, включая уборщицу.

    Исключением могут являться бюджетные организации, у которых нет в Уставе цели: получение прибыли от деятельности.

  • 27 мая 2017 в 21:55 • #
    Андрей Габдрашитов

    Наиболее эффективна двоичная система оценки. Учитесь у Трампа с его "Ты уволен".

  • 28 мая 2017 в 21:27 • #
    Сергей Иванов

    Как ни странно лучшие работники преследуются...

  • 28 мая 2017 в 21:30 • #
    Serge Mitin

    Боюсь Вас разочаровать, но таких методик нет и никогда не будет, ибо есть 0,5% людей которым просто интересно, а остальные живут из принцыпа - деньги утром, стулья вечером. Подбирал людей для работы в своей службе тщательно, да, работают - интереса только добиться невозможно. И я самый большой идиот, которому еще что-то интересно кроме денег.

  • 29 мая 2017 в 11:21 • #
    Виктор Шкурин

    "Подбирал людей для работы в своей службе тщательно, да, работают - интереса только добиться невозможно. И я самый большой идиот, которому еще что-то интересно кроме денег."
    Сергей, немного критичности по отношению к себе и вы поймете - дело ВСЕГДА не в людях, дело всегда в себе самом.
    Если ВЫ подбираете сотрудников, то это ИМЕННО ВЫ подбираете сотрудников, которые "да, работают - интереса только добиться невозможно."
    Если вы изменитесь - то и сотрудники изменятся, во всяком случае, уйдут те, которым ДЕЙСТВИТЕЛЬНО не интересно, а придут те, которым интересно.
    И в личные изменения включается еще и то, что называется "корпоративной культурой".
    Уверен, что именно фон заставляет людей мимикрировать и изображать незаинтересованность в результатах СВОЕГО труда - это именно то, что называется "интереса только добиться невозможно"

  • 29 мая 2017 в 14:33 • #
    Ирина Иванович

    Как мне нравятся "идиоты", которым интересно что-то, кроме денег! Именно их интерес и позволяет двигаться вперед!
    А сейчас, к сожалению, только одна мотивация -Деньги, деньги и деньги

  • 29 мая 2017 в 17:17 • #
    Юрий Кузнецов

    Даже очень большие з\п не всегда являются хорошим мотивом. положение в компании, возможность принимать самостоятельно решения.......и так далее, ну а самое главное есть ли в этой компании возможность получать деньги на откатах и дополнительно зарабатывать (тырить)

  • 29 мая 2017 в 18:30 • #
    Владимир Степанов

    В свое время мы внедрили следующую систему оценки Персонала. Речь идет не о сотрудников Отдела Продаж, а о техническом персонале. 1. Составили Трудовой Договор. 2. Разработали "прейскурант" стоимости выполняемых работ. 3. К Договору приложили "прейскурант". "Прейскурант" в виде Таблицы MS Excel. Сотрудники сами каждый день заполняли. В конце каждой недели - оценки трудозатрат: кто и сколько работы выполнил. Через месяц сотрудники сами стали понимать насколько эффективно они работают.. Материалы могу выслать на почту.

  • 29 мая 2017 в 22:20 • #
    Павел Калачихин

    Наверное, стоит придумать собственную оригинальную методику. Это не так сложно, как кажется на первый взгляд.

  • 30 мая 2017 в 09:10 • #
    Игорь Бадаев

    Вау, сурка знатоков набежало :))) Самая простая методика, раздает чистые листы бумаги и просите анонимно написать сотрудников, что им нравится в вашей компании, а что нет. Затем анализируете и убирание хотя бы демотиваторы :)) Возможно и мотивировать никого не придется :)))

  • 30 мая 2017 в 09:41 • #
    Михаил Анисимов

    Евреи!!! Надо сыпать больше чая!!!

  • 30 мая 2017 в 11:31 • #
    Мороз Вячеслав

    Татьяна, добрый день!
    Если Вы хотите, именно "бальную" систему оценки, то рекомендую следующее.
    Необходимо определить приоритеты компании, составить планы и понять, что конкретно Вы хотите от сотрудников.
    Далее ранжировать 3-7 основных задач по важности (например от 10 до 100 баллов за выполнение) и определять проценты выполнения в соответствующем периоде для каждого работника.
    Итоговая балл сотрудника за период получается путем суммирования произведений максимального балла по данному вопросу на процент выполнения.
    Выплачивайте бонусы при наборе определённого количества баллов и в зависимости от их количества.
    Чтобы все работало важно учесть три момента:
    1. полезно привлекать сотрудника к составлению плана а также проводить с ним предварительную (до окончания периода) оценку результата с исполнителем - это позволяет ставить и добиваться более высоких целей;
    2. количественные задачи не должны иметь верхнего предела, чтобы не ограничивать полёт фантазии сотрудника и не перекладывать на себя ответственность за его уровень жизни;
    3. важно иметь часть бонуса, зависящую от общих результатов а также носящую накопительный характер и выплачиваемую по итогам года - это, с одной стороны, объединяет коллектив а с другой, удерживает работников от необдуманных увольнений.

  • 30 мая 2017 в 11:50 • #
    Антон Губарев

    Не могу не согласиться с большинством ответивших ранее. Слишком мало информации.
    Однако, если рассматривать стандартную схему работы сотрудников, то получится следующее:
    1. Предельно чётко и ясно сформулировать должностные обязанности сотрудников.
    Это во-первых, улучшит Ваше понимание в том, что Вы хотите получить от каждого сотрудника, во-вторых, задаст для каждого из них "стандарт качества" их работы, в-третьих, избавит от не нужных разговоров типа: "Я не должен это делать, за это мне не платят", в-четвёртых, в течение 1-2 месяцев даст Вам полное понимание кадровой ситуации, то есть: где не хватает "рабочих рук", а где их наоборот "слишком много".
    2. В должностных обязанностях сразу расставить приоритеты. То есть п. 1 - самое важное, п. 2 - менее важное и т.д. Рекомендую в самых первых пунктах прописать "заботу о работнике", например: 1. "Квалификация работника для выполнения работ". Полагаю здесь вопросов нет; 2. "Соблюдение правил охраны труда, санитарии и пр.". Согласитесь, что если работник не выполнил "план" или "что-то сломал" - это полбеды, а вот если с ним произошёл несчастный случай - это и личные неудобства для человека, если не сказать больше, и расследование трудовой инспекции (нужно заметить очень неприятное), и постоянные проверки в ближайшие несколько лет; 3. "Что Вы даёте работнику, для того, чтобы он смог выполнить свою работу". Рабочее место, средства связи, инструменты и пр. 4. "Перечень обязанностей, возлагаемых на работника". То есть что именно вы ждёте от его квалификации из п. 1; 5. "Перечень работ выполняемых работником". Здесь, думаю всё понятно. Обязанности и работы можно разделить на основные и дополнительные; 6. Инициатива и предложения. Здесь лучше не ограничивать круг вопросов и указать, что все предложения принимаются в письменном виде и Вы берёте на себя обязанность дать на них ответ. В случае, если предложения дельные, то и поощрить их инициатора. Эта часть о которой не то что забывают, а "шарахаются, как чёрт от ладана" большинство наших руководителей. Положительных моментов в таких обязанностях, как минимум два: первый - Вы знаете что у Вас происходит в коллективе, второй - отвечая и анализируя (а это делать обязательно) поданные предложение Вы постоянно сохраняете "свежий взгляд" на процессы, происходящие в трудовой жизни Вашего коллектива (совершенно не важно, каков коллектив "отдел продаж", промышленные работники или парикмахеры).
    3. По данному документу написать "стоимость" каждого пункта в баллах, при том, п. 1 оценивать из совокупности успешного выполнения п.п. 3 и 4, кроме случаев повышения работником квалификации.

    Итого у нас получается примерно следующее: Наибольший балл получает квалифицированный работник, в случае, если он подтверждает свои квалификационные знания и навыки. Плюс поощряются те, кто трудится не создавая опасности для себя и окружающих и при этом живо интересуется своим рабочим процессом и желает его улучшить. Что касается п. 3 "Условий труда", то предложения по их улучшению или оптимизации могут и должны быть указаны в п. 6.

    Как один из вариантов, именно так можно создать интересующую Татьяну бальную систему. Вариант этот требует некоторых затрат времени и умственного труда, но при этом приводит к полному пониманию трудовых процессов и закладывает неплохую основу для определения критериев их оценки. Для задания численных оценок из численных же показателей можно использовать любые доступные варианты, хотя бы тот же kpi, предложенный здесь Андреем Нехорошковым. Либо действительно применить систему 0-1 (выполнено/не выполнено) приведённую Андреем Габдрашитовым.

    P.S. При это всегда нужно помнить золотое правило "Человек должен уважать свой труд и труд его должен быть уважаем". То есть, если у работника нет достойных условий и достойной оплаты за его труд, то никакие коэффициенты и баллы ничего не изменят.

  • 30 мая 2017 в 12:12 • #
    Геннадий Асланов

    Не надо мудрить.Хорошо работает надо платить деньгами .

  • Щипицын А.Г. Математическая модель поддержки определения показателей личностных свойств // Свидетельство о регистрации электронного ресурса № 21644 от 16.02.2016. Реферат опубликован в газете «Хроники объединённого фонда электронных ресурсов «Наука и образование»», № 2 (февраль), 2016. – С. 8.
    Реферат:
    УДК 159.9:001.891
    № ОФЭРНиО:21644
    Щипицын А.Г. Математическая модель поддержки определения показателей личностных свойств
    Тип ЭВМ: AMD; Тип и версия ОС: Windows 7
    Рассматривается метод тестирования, основанный на составленном заранее списке утверждений. Предлагается тестируемому эти утверждения расположить и пронумеровать в порядке, соответствующем его жизненным убеждениям. Имеются научно обоснованные эталонные: 1) порядок расположения этих утверждений, который определяет наличие у тестируемого соответствующего свойства, 2) баллы за каждое утверждение, 3) весовые коэффициенты, выделяющие значимость того или иного утверждения в списке для определения наличия указанного свойства. Обработка информации, полученной от тестируемого, заключается в определении балла, который получает тестируемый за своё убеждение по определяемому свойству, а также относительной величины разности между набранным им баллом и соответствующим эталонным баллом, которая принята в качестве показателя свойства личности. Математическая модель обобщена на определение нескольких свойств у группы тестируемых и у нескольких групп тестируемых. Для создания программы использован язык программирования Borland Pascal 7.0. Тип ЭВМ: AMD. Тип и версия ОС: Windows 7. Список литературы: 1. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. - М.: Издательство “Связь”, 1992. 2. Личность. Википедия [Электронный ресурс] Режимдоступа: https://ru.wikipedia.org/wiki/личность. 3. От человекообразия к человечности [Электронный ресурс] Режим доступа: https://dotu.ru/2001/01/01/20010101-k_chelovechnosti/. 4. Тест на вектор целей [Электронный ресурс] Режим доступа: http//media-mera.ru/wp-content/uploads/books/Test_na_VC.zip. 5. Немов Р.С. Психология: В 3 кн. - 4-е изд. - М.: ВЛАДОС, 2001. - Кн. 3: Психодиагностика. Введение в научное психологическое исследование с элементами математической статистики [Текст] - 640 c.

  • 2 июня 2017 в 15:50 • #
    Юлия R

    Такие методики существуют, например у Ильина.
    Кроме того существует оценка 360. Они бывают разные под разные компетенции и модификации.

  • 9 июня 2017 в 13:34 • #
    Андрей Селиванов

    Во-первых, необходимо чтобы каждый работник имел перед собой цель.
    Во-вторых, нанимая на работу для достижения определённой цели сразу оговаривается стоимость деятельности работника по её (цели) достижению.
    В-третьих, оговаривается доплата в случае (ускорения, уменьшения издержек, самостоятельности).

    После этого всё становится просто - 1 или 0.

    Сказки о смазке - создание паразита!

  • 12 июня 2017 в 18:18 • #
    Александр Хлыстов

    Что только мы не внедряли. И японскую систему и американскую и еще какие-то - все нипочем. Возможно мы точно не знали, что хотели получить в результате, то ли чтобы на работу все вовремя приходили, то ли чтобы бесплатно работали, то ли без обеда, то ли еще что. Но всегда получалось, что количество разрабатывающих и подсчитывающих, превышало количество рубящих и оттаскивающих. Но, ведь были в нашей истории величайшие мотиваторы всех времен свершившие революции, победившие в войнах, построившие БАМы и тд. Может быть мы ориентированы не на результат, а на "за компанию"? К лешему рассуждения - главное все и весело.

>