Ирина Герасименко
Ирина Герасименко
Ирина Герасименко
Увеличить

Ирина Герасименко

Москва, Россия
Просмотр профиля пользователя ограничен.

К сожалению, Вы не можете просматривать всю информацию о пользователе, так как зашли на страницу, как незарегистрированный пользователь. Но Вы можете:

Зарегистрироваться или Войти

Контактная информация и статус

Просмотр профиля
пользователя ограничен.

Открыть доступ

  • Возраст
  • Адрес
  • E-mail
  • Телефон
  • Социальные сети
  • Профиль
  • Статус
Достижения
Опыт работы
9 лет и 9 месяцев
9 лет и 9 месяцев
  • 2017
    июль
    2013
    октябрь
    3 года и 9 месяцев

    Коммерческий директор Группы компаний, Исполнительный директор группы компаний

    Федеральная вендинговая компания ГК "Вавилон-Вендинг", 11 — 50 сотрудников

    Промышленность/Производство

    http://www.vavilon-vending.ru/

    Вид деятельности организации: Крупнейшая федеральная вендинговая компания (ТОП-3) с развитой дилерской сетью и с расширенным ассортиментом вендинговых продуктов: от торговых автоматов и комплектующих к ним, до ингредиентов и сопутствующих товаров. Эксклюзивный представитель марок в России: JOFEMAR, SATRO QUALITY DRINKS, Deorsola, Caffe Veloce, Silplaster; собственные марки VendLine, CoffeeMaster, Master Vending Machines.

    Подчинение: Генеральному директору/ Собственнику
    В подчинении: более 42 человек:
    -отделы продаж (Москва+регионы)
    -отдел маркетинга
    -отдел поставок и логистики
    -складской логистический комплекс
    -сервисная служба
    -служба предпродажной подготовки
    -финансовая служба

    Результаты:
    За период работы в компании:
    • Рентабельность основной деятельности выше средней по отрасли на 60%;
    • ROE выше средней по отрасли на 60%, ROS выше на 60%;
    • Увеличены продажи кофе дорогого сегмента в 2 раза за период 2016 г.;
    • Увеличена доля рынка по продажам ингредиентов и СТВ на 77%, по установленным ТА на 30%.

    Достижения:
    I. Сформировала стратегию развития на среднесрочную перспективу.
    Сформировала и организовала реализацию годовых планов мероприятий в
    рамках стратегии.

    II. Организационные изменения.
    • в 2014 г. сформировала новую орг структуру (реорганизовала Департамента Продаж, сформирован региональный отдел продаж в Москве; Департамент поставок и логистики, служба маркетинга) - ресурсная база для реализации стратегии развития ГК.
    • В 2015, 2016 г. систему мотивации отделов продаж приводила в соответствие с целями компании.
    • В 2017 г. организовала создание центра внедрения инноваций на базе сервисной службы и завода.

    III. Развитие товарного портфеля
    • Организовала систему поиска поставщиков со всего мира и тестирования продукции для вендинга (цели: находить возможности роста бизнеса первыми (адаптация мировых бизнес-моделей), снизить риски, оптимизировать издержки, знать лучше конкурентные продукты).
    • За период 2015-2016 гг. создан пул альтернативных поставщиков основного ассортимента со всего мира; в 2017 г. - пул поставщиков товаров, продажи которых планируется развивать в перспективе 3-5 лет.
    • Оптимизировала в 2014 г. товарный портфель: выведены позиции с ограниченным спросом, клиенты переведены на альтернативу, в результате экономия по году составила 29 000 евро.
    • Организовала введение в ассортимент новых товаров. Результат: в 2015 г. 163 000 евро МД, в 2016 году 324 000 евро МД; 2017 году 520 000 евро МД:
    • в 2015 г.: ингредиенты для вендинга под private label (VL, средняя цена, качество средний +), бумажные стаканы, кисель, кремер; напольные ТА премиум серии (МД на 20% выше), тейбл-топы.
    • 2016 г.: линейка ингредиентов для вендинга, топпинг собственной рецептуры, настольные кофемашины.
    • В 2016 - 2017 г. организовала проработку проекта по бюджетной линейке ТА под private label для мест со «слабой экономикой». Прогнозируемый результат: прирост продаж через год после внедрения 45% к обороту, увеличение доли рынка по направлению на 40%. В 2017 г. отобраны поставщики. Старт продаж первой партии – осень 2017.
    • В 2017 г. инициировала и организовала модернизацию действующей модели ТА под формат coffee-to-go. ТА с усеченной функцией coffee-to-go по цене на 30% ниже рыночной цены аппаратов данного класса. Прогнозируемый результат: 80 000 евро ЧП в течение первого года продаж с региональных рынков.

    III. Развитие продаж
    • Структурировала и формализовала политику работы с региональными дистрибьюторами, выстроила процесс взаимодействия дистрибьюторов и компании Холдинга, интересы которых сталкиваются в регионах. Результат: повышен уровень доверия со стороны локальных дистрибьюторов, что в итоге отразилось в результатах доходной части.
    • Внедрила систему периодических мероприятий операционного маркетинга. Результат: увеличен объем продаж, увеличена посещаемость сайта компании, увеличена узнаваемость компании на рынке.
    • инициировала изменение формата совместных маркетинговых мероприятий с региональными дистрибьюторами. Результат: увеличена доля лояльных дистрибьюторов, увеличена доля продуктов компании в портфелях дистрибьюторов; снизились затраты на маркетинг на единицу продукции.
    • Инициировала и организовала модернизацию интернет-источников компании и контекстного продвижения. Результат: повышение показателей работы сайта компании, снижение стоимости перехода.
    • Старт и развитие продаж в регионе Крым. Доля продаж по региону в общем обороте компании к 2017 году составила 7%.
    • В 2016 г. выход в 4 новых региона: увеличение ЧП в евро в 2016 г. по направлению «продажи ингредиентов и СТВ» на 5%.
    • Инициировала развитие в регионе Москва и обл. в рамках отдельного подразделения компании и своей стратегии развития: сформировала среднесрочную стратегию развития в регионе Москва и Московская область; адаптировала продукт и сопутствующие услуги под региональный рынок; сформировала команду. Результаты: сформирована сеть партнеров в регионе и АКБ (прирост АКБ в среднем по году в 2 раза за период работы); за период работы объем продаж кофе и ингредиентов увеличен в 7 раз; по продажам ТА – в 4 раза.
    • Сформировала имидж ГК как лидера, имеющего вес и влияние (ч/з построение взаимоотношений с отраслевыми СМИ, с сетью дистрибьюторов)
    • Инициировала создание сети партнерских сервисных центров на территории РФ. Цели: а. сформировать БД партнерских сервисных центров для выхода с настольным оборудованием в сегмент офисов и В2С; в. снизить зависимость от региональных дистрибьюторов в вопросах сервиса. Результат: в 2017 г. подписаны договора с 3 крупными сервисными компаниями, покрывающими 20 городов РФ.
    • Инициировала создание интернет-канала продвижения вендинговых решений в невендинговые ЦА.

    IV. Антикризисное управление
    • Провела переговоры с поставщиками по снижению цен закупки. Экономия в 2014 г.: 225 тыс евро; в 2015 г. - 39 000 евро; в 2016 г. – 110 000 евро; в 2017 г. – 200 000 евро.
    • Провела пул мероприятий по снижению условно-постоянных издержек в период кризисных явлений в отрасли. Снижение издержек ГК по году в 2015 г. на 20%; в 2016 г. на 12%.
    • Перевела внутреннего заказчика на альтернативные ингредиенты - экономия 124 500 евро в год.
    • Организовала перевод сети локальных дистрибьюторов на работу по предоплате. Результат: сохранена работа с дистрибьюторами, нивелированы риски неоплат (декабрь 2014).
    • Организовала введение с 2014 г. систему ежедневного мониторинга цен с корректировкой в силу высокой волатильности рубля. Цель: сохранить активы компании в связи с обесцениванием рубля. Контроль уровня МД и рентабельности продаж в валюте закупа с поддержанием целевого уровня.

    V. Операционное управление
    • Инициировала внедрение CRM-системы. Автоматизация процессов с целью безопасности, а также улучшения управления взаимоотношениями с клиентами. Направление «продажи ингредиентов и СТВ» переведено на работу в системе в 2016 г.
    • Телеметрия, ККТ. Организовала выбор пула потенциальных поставщиков, расчет экономического результата от разных вариантов внедрения (свое производство, сторонний подрядчик).
    • Сервисная служба: инициировала работу по поиску российских заменителей ЗИП для оборудования.
  • 2013
    октябрь
    2011
    январь
    2 года и 8 месяцев

    Директор по развитию

    ООО Рес Проперти Менеджмент Рус, 11 — 50 сотрудников

    Недвижимость

    http://www.resmanagement.ru/

    Вид деятельности организации: управление объектами коммерческой недвижимости (более 100 000 кв.метров в управлении): крупнейший в Калининградской обл. ТРЦ «Европа» (www.europecentre.ru) + 2 офисных центра («Калининградский деловой центр» www.kaliningradbusinesscenter.ru, бизнес центр на ул. Черняховского).

    Подчинение: Генеральному директору, Управляющему соучредителю.

    Результаты:
    ТРЦ
    • Рост EBITDA в среднем 16% в год;
    • Рост ЧП от владения в среднем 15% в год;
    • 100% заполняемость объекта, при выше рыночной арендной ставке;
    • Рост посещаемости в среднем 11% в год, в 2013 г. рост 30% (открытие 2-й очереди);
    • Рост продаж в среднем 14% в год, в 2013 рост на 60% (открытие 2-й очереди);
    • Рост показателя конвертации 1,5% в год, в 2013 – рост 7,3% (открытие 2-й очереди);
    • Рост удовлетворенности арендаторов за период на 13%.

    Офисные центры:
    • 100% заполняемость при сохранении рыночных ставок аренды.

    Достижения:
    • За 4 месяца проекта систематизировала, оптимизировала и описала бизнес-процессы компании, в результате повысился уровень качества работы с арендаторами и уровень удовлетворенности работой УК;
    • Выделила в отдельное направление блок «Продажи рекламных площадей на объектах недвижимости»: систематизировала, выстроила и описала бизнес-процессы, наладила системную работу с клиентской базой, снизила уровень просроченной ДЗ, на объектах недвижимости выделила дополнительные места под размещение рекламных носителей, сформировала паспорта РИН; отобрала и обучила сотрудника на данное направление. Работающее направление передала в коммерческий отдел управляющей компании. Результат работы за 4 месяца: рост выручки по данному направлению в первый год более чем на 20%; уровень просроченной дебиторской задолженности снизила с 45% до 7%;
    • Организовала выделение места на крыше ТРЦ под размещение рекламных конструкций. Проект прошел защиту у собственника. Реализация проекта за 3 месяца принесла дополнительно 2,5 млн выручки по году, срок окупаемости составил 1,3 года; дополнительно – имиджевый фактор для самого объекта недвижимости;
    • За 3 месяца проекта автоматизировала процесс подачи и обработки заявок по объектам недвижимости (заявки на плановые и внеплановые ремонты, проведение маркетинговой активности арендаторов; т.п.). Обучила сотрудников всех служб, участвующих в процессе (служба администраторов, ТЭЗ, служба маркетинга), организовала проведение разъяснительной работы для арендаторов, прописала инструкции работы;
    • За 8 месяцев проекта с нуля обновила навигацию в торгово-развлекательном центре: от исследования «лучших практик» до реализации;
    • В составе рабочей группы за 2 месяца проекта: разработан, прошел защиту у собственников и внедрен новый концепт продовольственного магазина (фрэш-маркет). Часть работ, которые выполняла: провела исследования аналогичных концептов, работающих за рубежом, определила структуру презентации для защиты проекта перед собранием соучредителей. Вместе с рабочей группой защитила проект на совете соучредителей компании. Проект успешно функционирует. Заданный уровень дохода для компании-владельца обеспечен;
    • В составе рабочей группы: продажа вновь построенного объекта (ТРЦ). Цель: получить заданный уровень дохода от продажи. Разработана стратегия продажи объекта, определена оптимальная нарезка, определена схема продажи. Часть работ, которые реализовывала: создала (руками подрядчика) сайт-платформу для сбора заявок на приобретение, описала бизнес-процесс получения и обработки заявок. Результат командной работы: получен уровень дохода выше целевого показателя на 20%;
    • В составе рабочей группы разрабатывала предложения по стратегическому развитию объектов недвижимости.
  • 2010
    октябрь
    2007
    июль
    3 года и 3 месяца

    Коммерческий директор по нероссийским рынкам (Прибалтика,Польша), Генеральный директор компании в Польше (г.Варшава)

    ООО Петрол Плюс Регион/Transit Card International (группа компаний FleetCor Eastern Europe), 501 — 1 000 сотрудников

    Консалтинг

    https://www.petrolplus.ru/

    Вид деятельности организации: Восточно-Европейское подразделение компании FleetCor, мирового лидера в процессинге топливных карт, крупнейший независимый оператор топливных карт в России и Восточной Европе (более 12 000 тысяч АЗС).

    Подчинение: Генеральному директору/ Вице-президенту по стратегии и финансам.
    В подчинении: 27 человек
    -офис в г.Варшава
    -офис в г.Вильнюс
    -офис в г.Калининград

    Результаты:
    • Увеличен среднемесячный оборот в литрах по странам Прибалтики в 5 раз; по Польше – на 60%
    • Доля Калининградских компаний в среднемесячном обороте составила – 4%
    • Увеличена рентабельность продаж клиентов Польши на 24%.
    • Рост операционной прибыли на 62%
    • Увеличена общая АКБ в 2,5 раза.

    Достижения:
    • Организовала внедрение нового продукта на рынке стран Прибалтики. Результат: компания заняла лидирующую позицию на рынке, целевой план продаж по году перевыполнен на 20%;
    • Реорганизовала ОП по Прибалтике, результат – повысилась эффективность работы отдела (увеличено количество привлекаемых в месяц клиентов в 2 раза, увеличены продажи на 20% по году);
    • Инициировала выбор и развитие целевого сегмента на рынке Польши, который ранее считался малоперспективным. Результат: прирост оборота в литрах по рынку за счет данного сегмента составил 7%, рентабельность продаж по данному сегменту выше средней рентабельности на 60%, при этом риски по возникновению невозвратной дебиторской задолженности покрыты обеспечением;
    • Прибалтика: в кризисный 2009 г. страховыми компаниями были отозваны страховые лимиты, обеспечивающие ДЗ клиентов.
    - В течение 1,5 месяцев по рынку Литвы организовала проведение работы по оценке финансовой отчетности клиентов. Получены дополнительные обеспечительные документы (векселя); пересмотрены и дифференцированы условия отсрочек. Результат: текущая ДЗ получена в полном объеме, сохранена работа с клиентской базой; снижены риски компании, связанные с невозвратом ДЗ.
    Компании-конкуренты покинули рынок Прибалтики на период кризиса, имели большой объем невозвратной ДЗ.
    - Инициировала пересмотр подхода к оценке кредитных рисков для компаний-резидентов Латвии в 2009 году. Результат: компания продолжила работу с крупными клиентами рынка Латвии и получала доход с рынка в кризисный период 2009-2010 гг. (доля клиентов в обороте рынка Прибалтики - 21%);
    • Привлекла к сотрудничеству крупных перевозчиков Польши, которых компания не могла привлечь ранее в силу их лояльности основному конкуренту. Результат: в течение 4 месяцев среднемесячный оборот по данному рынку в литрах вырос на 15%;
    • Организовала введение системы мотивации для Сервисной службы. Цель: развитие потенциала АКБ. Результат мероприятия за указанный период: на 10% увеличен общий оборот в литрах;
    • Откорректировала систему мотивации отделов продаж. Результат: снижение уровня неактивированных карт клиентов практически до 0;
    • Организовала продажи на рынке Калининградской обл. За 4 месяца среднемесячный оборот в литрах составил 4% в общем обороте;
    • Организовала проведение внешнего финансового аудита в компании Польши
    • Адаптировала работу компании Польши под новые стандарты и процедуры работы в связи с приобретением FleetCor Eastern Europe.
Образование
Сообщества и блоги пользователя
Компании пользователя

4 найдено

Результаты тестов
Возможно Вы знакомы